企业文化建设到底要建什么

春节期间看了《奈飞文化手册》，去年初的时候看了《原则》，以前还看过写 Google 文化的《重新定义公司》，可以说每隔一段时间，都会有一些关于企业文化的新内容冒出来。

昨天中午还在和一个创业者朋友聊到这个话题，公司在快速扩张的时候，没有空搞文化建设，等到公司业务出现挑战的时候，也没空搞文化建设，真正等到考虑文化建设的时候，要么已经做成了，要么已经快黄了，似乎文化建设也解决不了生死问题。我自己也曾经在两年多以前和合伙人开会时，争论过文化这个问题，我问：“文化虚不虚”，合伙人回答：“虚”。

但经过这两年多的实践，已经没有对这个问题产生异议了。上周五还去美菜网听传军同学讲业务和组织建设的心得，他提到公司过去做的好的三个方面，其中一点就是对文化极其重视。比如公司的会议室都是用“井冈山”、“延安”这样的革命圣地及武侠名字命名的，在人数 500 人以内时，开展月度全员战略沟通会。他坚持了三年多，看到了实际的价值，比如一些员工离开公司又回来，因为发现虽然在其他地方也可以工作，但心里总是觉得缺少了什么，这就是文化的魔力所在，它让管理更简单。

我自己之前在百度工作过八年，对百度的文化是非常了解的，曾经也写过一篇文章《百度文化 29 条》，引来 200 多个赞赏，还有 80 多条骂百度的，我一条也没有回复。在中国经常就是这样，一个东西不好了，那就全盘否定，一个东西好了，那就全盘肯定，要知道这两种极端，都不是实事求是。

如果把《奈飞文化手册》和《百度文化论语》做个对比的话，会发现两本文化手册有天壤之别。前者主要讲人的选用留，也就是主要讲用人的，而后者主要讲互联网工程师文化，也就是如何做事的。再说《原则》那本书，是讲生活和工作中的做事原则的。可以说不同的公司文化，各有不同之处。那对于自己的公司，到底该如何打造文化？

我们在网上也会看到一些说法，一家公司的文化，在成立 18 个月的时候，已经定型了。最近看到的表述更为夸张，可能在选中最早一批创始员工时，就已经定型了。听了有种绝望之感，既然如此，是不是已经无能为力了？我也亲自经历了百度在 2012 年注入的“狼性文化”，两年后烟消云散。可见改造一家企业文化之难。当然，你要说现在的阿里，和 2000 年的阿里文化完全一致，恐怕你也不会相信。这就像我们说“三岁看到老”，也对也不对。可以说有些东西是骨子里的，但是有些东西还是可以改造的。

一家企业的文化，我觉得取决于三个方面：创始人的个性、早期创始团队的共同风格、所从事的业务类型。创始人是个什么样的人，上行下效，无形中就会产生很大的影响。早期创始团队的风格，奠定了公司的氛围，新来的人如果没有按照这种风格做事，就会格格不入，被排挤出去。像我们神策就受百度文化的影响很严重，因为早期团队主要来自于百度。我自己在公司刚成立时也跟团队说，除非特殊说明，都默认按照百度的做事方式来。像“把事情做到极致”、“就事论事”、“用数据说话”等，也都成了神策的文化。

所从事的业务类型，决定了你的做事方式、需要什么类型的人等，需要一种匹配，进而就会带来文化上的影响。就像我们从事企业服务业务，那服务意识就是必不可少的。相反，一家从不需要面对面和客户接触的业务，在服务意识上，就可能淡薄一些。总之，你也不可能面面俱到。

我每隔一段时间，都会针对入职的新人，做一场公司文化的培训。我会让每个新人都讲一条在前公司自己最认可的一条文化，经常 20 几个社招新人，我发现都没重样的。如果大家把之前的公司最好的文化都带到神策来，可想而知，神策绝对就成了大杂烩了。许多文化条目，在一个公司是好的，不代表在另一个公司是好的。既然加入了神策，那就必须按照神策的文化来。

文化，在我看来就是没有制度化的制度，它主要是对人的思想层面进行约束。我自己的总结是包括三个方面：

一

对精神世界的探索

我前年在研究黄埔军校时，就在分析黄埔军校和其它军校有何不同？为什么培养了那么多优秀的人？其中一点就是军事教育和政治教育并重。之前的军校，一般强调军事训练，对于政治方面，很少提及。军人不过是拿军饷，听着长官打仗。让打就打，让投降就投降。

但黄埔军校不同，它会强调政治教育，讲三民主义、社会主义、共产主义等，和学生们探讨“为什么而战”这样思想层面的问题。一家企业或组织之所以存在，首先要回答的就是“为什么”的问题，也就是企业的使命和愿景。然后就是“怎么做”的问题，这就是做事原则和价值观。这些精神层面的东西，指向不同的终点。

另外，就是企业的过往历程，其中的苦难与辉煌，就像中共所经历的四一二反革命政变、长征等，让成员们认识到组织所面临的问题，在遇到问题时体现的什么精神。我们提起中共，一些正面的词汇可能是“理想主义”“不怕吃苦”等，这些都是精神层面的。

二

对人的有效组织

企业的基本单元就是人，那文化就要把这些人有效的组织好，实现精神世界的目标。对于人，首先就是“选用育留”。选什么样的人，淘汰什么样的人，如何培养人，如何激励人等。就像《奈飞文化手册》里提到的，要招“成年人”，甚至极端的不考虑对人的培养，不合适就淘汰。黄埔军校刚成立时，在门口挂了一副对联“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，横批“革命者来”。

这就明确指出了人的筛选。神策从成立到现在，每个候选人的终面我都会参加，其实我主要就是考察三点：对大数据分析是否感兴趣，是否积极主动，是否具有快速学习能力。等入职之后，又会不断地考察是否符合这三点，不符合就会淘汰。再比如人的激励，华为提倡“不让奋斗者吃亏”。当然也有不好的例子，比如“马屁文化”、“山头主义”等。其次，是人的沟通与协同。像发邮件、开会、打破部门藩篱等，也都会成为文化的一部分。

三

做事方法论

关于如何做事，不同的公司也会有不同的方式。

比如联想的“入模子”、“跟在后面吃土”、“复盘”等。比如百度的“把事情做到极致”、“用数据说话”等。这些结合自身业务所形成的有效做事方法固化起来后，会让平时工作更加高效，新来的人也会迅速学会上手。几年前小米崛起时，雷军讲的“专注极致口碑快”，就是做事方法的高度抽象。像 Facebook 的“Done is better than perfect”，也是一种做事原则。还有暴雪公司在打造游戏时，追求卓越，一次次的延期发布也在所不惜。

通过以上三个方面，大家可以对照一下自己公司的文化，都有哪些匹配的条目？对于那些没有把文化系统进行处理的早期创业公司，不妨按照这三个方面做一下总结，我相信一个文化手册的初稿就已经形成了。

最后，我再说一下我们神策自己的文化建设。

前面已经提到了好几条，还有一些比如“完成业绩全员出国旅游”，至今已经开展了四次，先后去了日本、泰国和韩国，许多成员都是第一次出国，我相信会印象深刻。这里要注意的是，公司不是花大把的钱只是让大家玩，重要的还是组织建设，拍团队合影是必不可少的。我从 2017 年 6 月开始进行月度战略沟通会，全员参加，异地远程接入，围绕公司的使命、愿景、价值观，以及文化、战略等，每月讲一次。我们在去年九月印发了员工文化手册，年底还推出了《神策军》双月刊。去年十月成立了“文化建设委员会”。

这些可以说都是有益尝试，至于效果如何，肯定是要不断迭代的。希望再经过一段时间，我们有更好的实践和大家分享。

你对文化有什么样的认识，欢迎讨论。

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